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Wieviel Platz ist neben Amazon? Alexander Graf im Interview mit VOTUM

Alexander Graf – CEO von Spryker, Gründer von eTribes und Betreiber von Kassenzone.de – gibt Lennart Paul (Senior E-Commerce Consultant bei VOTUM) Auskunft darüber, welche Geschäftsmodelle in der Amazon Economy wettbewerbsfähig sind.


Wie können B2C- und B2C-Anbieter ihren Platz neben Amazon finden? Gibt es da überhaupt noch Platz? Oder ist der E-Commerce einfach zu unkreativ bisher gewesen? Um diese Fragen dreht sich das Interview von Lennart Paul mit Alexander Graf.

Das Interview mit Alexander Graf zum Anhören auf Soundcloud:

Lennart Paul:
Unser Thema ist heute: “Wie viel Platz ist im E-Commerce noch neben Amazon”. Ich weiß, dass es eines deiner Lieblingsthemen ist, aber wir wollen heute nicht darüber sprechen, wie Amazon alles platt macht, sondern eher darüber, wie man es schafft gegen Amazon im Markt zu bestehen. Oder ist dies für dich ein Thema, über das es sich gar nicht lohnt zu sprechen?

Alexander Graf:
Doch auf jeden Fall. Das ist ja auch das meist gefragte Thema in letzter Zeit. Ganz passend dazu ist die Diskussion auf Exciting Commerce entstanden, ob die Kai Hudetzschen Thesen, “Sterben der Onlinehändler” überhaupt gerechtfertigt sind. Amazon hat natürlich einen ziemlich starken Run. Ich bin mir auch ziemlich sicher, dass sie dafür sorgen werden, dass ein Großteil der klassischen Händler, die einfach nur Kisten von links nach rechts schieben, in den Amazon Sortimenten ein sehr schweres Leben haben werden in den nächsten Jahren und wahrscheinlich auch vom Markt verschwinden. Ich kann mir sogar vorstellen, dass 90 Prozent der Onlinehändler, die es heute gibt, in fünf Jahren so nicht mehr gibt. Es wird aber andere geben.

Das heißt nicht, dass Amazon am Ende des Tages gewinnt. Amazon hat ein bisher stark veraltetes Handelsmodell in dem es kaum Innovationen gab, in den letzten 50 Jahren auf ein globales Level gehoben und Skaleneffekte vereinnahmt. Sie haben genau die gleichen Probleme wie alle anderen Händler vor ihnen auch. Natürlich kommen sie an bestimmte Wachstumsgrenzen, haben ihre Plattform an bestimmten Ecken und Enden nicht im Griff. Da muss man sich nur die Usability bei Amazon anschauen. Natürlich können sie nicht alles gleichzeitig machen. Als Händler muss man aber schauen: Was kann ich eigentlich, was für meine Kunden relevant ist? Und man sollte sich nicht fragen, wie kann ich das nächste Amazon werden oder wie kann ich Amazon schlagen. Das ist der falsche Gedanke. Den Gedanken haben auch die kleinen Buchhändler gehabt, als die Buchketten gekommen sind. Wie kann ich die großen Buchketten schlagen? Da haben sich dann auch ganz abstruse Geschäftsideen und Geschäftsmodelle versteift.

Ich finde zwei Ansätze sehr gut oder sehr glaubwürdig. Einmal kann man Nutznießer dieser ganzen Amazon-Ökonomie werden, wenn man Händler ist. Da sind Beispiele, die wir schon öfter mal genannt hatten, wie Kavaj oder kwmobile, sie machen es einfach extrem gut. Ob sie in 10 oder 20 Jahren noch da sind spielt für sie heute gar keine Rolle, weil sie sich sagen: Ich kann das Modell für mich nutzen, ich habe einen Mehrwert für meine Kunden und ich habe einen klaren Mehrwert gegenüber meinen Mitbewerbern, also verdiene ich Geld.
Und die zweite Möglichkeit ist, sich neben Amazon, neben Zalando oder neben Otto zu platzieren mit Geschäftsmodellen für den Kunden, die extrem mehrwertig sind sei es durch irgendwelche besonderen Services, sei es durch ein besseres Angebot, sei es weil ich meine Produkte komplett vertikalisiere. Man kann das gleiche Ziel verfolgen wie Amazon, sozusagen dieses “Winner-Takes-it-all-Ziel”. Es scheint zumindest in vielen Kategorien gerade darauf hinaus zu laufen. Ich glaube nicht, dass Amazon schon alles gewonnen hat.

Lennart Paul:
Du hast einen Bereich gerade schon angesprochen. Viele dieser digitalen Handelskonzepte, speziell die kleineren Shops, machen zum Teil ihren ganzen Umsatz über Amazon Marketplaces. Man könnte auch sagen, dass sie nur bedingt innovativ sind. Du selber sagst ja “langweiliger E-Commerce” dazu, Jochen Krisch sagt “Lame Commerce”. Ist die Kritik an der mangelnden Kreativität im Onlinehandel tatsächlich berechtigt?

Alexander Graf:
Innovation ist ja erst mal kein Selbstzweck. Die Leute wollen Geld verdienen am Ende des Tages. Wenn die Leute sagen: “Ich kann erfolgreich Ware aus Asien importieren und die zu einem höheren Aufschlag auf Amazon verkaufen.” Das ist definitionsbedingt zwar erst mal langweilig, aber nicht schlimm. Das muss man nicht in irgendeiner Form verurteilen. Das ist total cool, viele schaffen das ja gar nicht. „Lame Commerce“ finde ich dann ein bisschen schwierig, wenn Unternehmen, manchmal sind ist es Neugründungen, manchmal Ausgründungen aus einem Konzern, von sich sagen: “Wir haben jetzt den Stein des Weisen gefunden. Wir machen hier das Amazon für den Werkzeughandel”, Die sagen mit relativ einfachen Konzepten: “Das ist der letzte Shit. Da muss der Kunde jetzt bei uns kaufen, weil man tut da was Gutes, unterstützt den lokalen Handel oder bekommt bei uns einen viel ehrlicheren, besseren Service.” Das finde ich extrem schwierig.

Diese Argumentstationskette findet man extrem oft. Dann hat jemand den Markt nicht richtig verstanden. Wenn ich höre: “Wir machen jetzt Multichannel und glauben, damit den Kunden zurückzugewinnen”, ohne sich darüber Gedanken zu machen, warum er in seinem alten Geschäftsmodell überhaupt Anteile verloren hat, finde ich das auch sehr schwierig.  Jochen Krisch hat das in einem Podcast “Strategien für Anfänger” genannt und das ist auch so. Das ist gar keine Wertung. Niemand aus diesem Markt, auch keiner dieser sogenannten Experten, kann sich rausnehmen anderen vorzuschreiben, wie sie ihr Business machen müssen. Man kann aber durchaus davor warnen, dass es nicht ausreicht, einfach nur eine schöne Website mit einem Öko-Button online zu stellen und zu sagen: “Jetzt kauft hier und alles wird besser”. Insofern, ja es gibt schon sehr viele Konzepte im Onlinehandel, denen es an Kreativität mangelt, aber nicht alle sind schlecht.

Lennart Paul:
Es gibt ja auch gute Beispiele. Für viele ist “Online-Shop” heute schon fast ein Schimpfwort. In der Schweiz zum Beispiel ist letztes Jahr Siroop an den Start gegangen. Das ist ein Corporate Joint Venture zwischen Coop und Swisscom. Das ist ein ambitionierter Marktplatz im B2C Bereich. In Deutschland ist das Thema Shopping-Clubs aktueller denn je. Siehst du da Licht am Innovationshorizont im E-Commerce?

Alexander Graf:
Man muss sagen, bei ein paar Themen hat sich in den letzten Jahren nicht viel getan. Das Einzige, was dazu gekommen ist in den letzten Jahren, ist was AboutYou initial betrieben hat: Open-Commerce, Plattform-Commerce, Plattform-Ökonomie. In diese Richtung versuchen jetzt viele Unternehmen zu gehen. Auch ein Zalando, macht das extrem gut. Windeln.de wird es probieren. Alle Großen versuchen sich in diese Richtung zu entwickeln. Bei Neugründungen, wie zum Beispiel Siroop, hat man das Gefühl, dass sie das richtige Ambitionslevel erreicht haben. Es geht nicht mehr darum, dass man mit ein oder zwei Millionen Euro Funding eine kleine MVP schafft, die Website responsive ins Netz stellt und sagt: “Jetzt wird’s, jetzt warten wir ab, bis die Kunden kommen und wachsen organisch weiter”. Das ging vor zehn Jahren mal.

Interessanterweise passiert jetzt gerade viel aus der Konzernwelt, so wie in der Schweiz mit Siroop. Andere große Konzerne haben den Markt verstanden, dass es nicht mehr ausreicht, auf Basis ihres ERPs eine kleine Website online zu stellen, sondern radikal neu zu starten. Das sehen wir und nehmen an einigen Projekten teil. Aber das passiert nicht nur in Deutschland, das passiert europaweit, immer dort, wo Amazon, Rocket Internet, Zalando oder ähnliche Unternehmen, massiv angegriffen und Marktanteile gewonnen haben. Ich bin der Meinung, dass wir noch in einem sehr frühen Stadium sind und das Ambitionslevel steigt.

Da ist eine Frage: Wie stark werden bestehende Geschäftsmodelle und bestehende Konzerne in ihrem Umsatz oder Gewinn beschnitten? Die klare Konsequenz ist, dass man viel aggressiver in die Marktgestaltung geht oder gehen muss. Das sehen wir gerade. Insofern bin ich für 2016 nicht besorgt, dass wir neue Sachen sehen. Siroop ist ein Beispiel von vielen, die jetzt noch kommen werden in den nächsten Monaten und den nächsten zwei, drei Jahren. Man merkt: Okay, die Unternehmen haben es verstanden. Die Unternehmen gehen mit Vollgas in den Markt. Die Unternehmen sind auch bereit, Risiken zu tragen und Risiken zu akzeptieren, die sie vielleicht vor fünf, sechs Jahren nicht akzeptiert hätten. Das ist cool.

Lennart Paul:
Kannst du das für dich aktuell spannendste E-Commerce Konzept benennen?

Alexander Graf:
2008, 2009 als diese ganzen E-Commerce Konzepte aus dem Boden geschossen sind, ob das jetzt “One Product a Day” war oder die ganzen Shoppingclubs, da hat man eine neue Mechanik gehabt, eine neue Gutscheinmechanik oder neue Kundengewinnungsmechanik. Das ist jetzt für mich nicht mehr spannend.

Für mich ist jetzt eher spannend geworden, wie es Geschäftsmodelle schaffen, solche stabilen Gleichgewichte zu erreichen und zu halten. Wie schaffen sie es, in diesen Plattformstatus zu kommen, dass um sie herum ein Ökosystem entsteht? Das ist für mich immer noch spannend. Spannend ist auch der Wettbewerb zwischen AboutYou und Zalando, auch wenn das jetzt nicht der Wettbewerb um den Endkunden ist, vielmehr der Wettbewerb um intelligente Entwickler und alles, was darum entsteht.

Im Bankenbereich gibt es ein, zwei Projekte, die ich spannend finde. Die sind nicht generisch in den Bereich E-Commerce einzuordnen, aber es geht um das Online-Verkaufen. Irgendwelche Gutscheinmechaniken und Marktplatzmechaniken, da gibt es ein paar “Amazon-Killer”, die entstanden sind, die finde ich nicht spannend.

Lennart Paul:
Schlagen wir den Bogen zurück zu Amazon. Ein Bereich, in dem auffällt, dass viele innovative Dinge passieren, ist der Servicebereich. Ich bin selbst ein Heavy User von Zipjet und lasse da meine Hemden reinigen. Glaubst du, dass der Aufbau guter oder exzellenter digitaler Services vielen Startups besser gelingt als Amazon? Ist das Feld der digitalisierten Dienstleistung noch ein Punkt, in dem sich Amazon extrem schwertut?

Alexander Graf:
In allem, was weit weg ist vom Stammgeschäft von Amazon, tun sie sich automatisch schwer. Jetzt greifen sie im Bereich Logistik und Services an. Du lässt deine Hemden von einem Startup reinigen. Die holen es im Grunde genommen ab und bringen es dir wieder. Das ist ein Service, den klassische Reinigungsunternehmen bis jetzt nicht aufbauen konnten. Vielleicht haben sie es technisch nicht im Griff gehabt, vielleicht hat es sich in den variablen Kosten nie gelohnt, das können wir außen vor lassen.

Die Frage, die man sich jetzt mit Zipjet stellen muss: Wenn morgen ein neuer Service kommt, wenn morgen vielleicht jemand die Hemden noch günstiger reinigen lassen würde, welchen Grund gibt es für dich bei Zipjet zu bleiben? Relativ wenig. Da mache ich mir nicht viele Gedanken, dass es viele Services gibt, die um Amazon herum entstehen können oder die unabhängig von Amazon entstehen. Ich mache mir mehr Sorgen darum, wie stabil diese Services sind? Wie hart ist der Lock-In für dich als Kunden? Bei ganz vielen Sachen, die ich sehe, ist er zu weich. Da gibt es diese Ökosystem-Lock-Ins nicht.
Was Anderes wäre es, wenn du dir eine Paketbox in den Garten stellen lässt. Das hast du einmal und bleibst erst mal bei dieser Paketbox. Da muss sich Amazon wahrscheinlich anpassen. Das ist eine andere Art von Wettbewerb. Wenn ich mir überlege: Was gibt es noch für Dinge, die mich nerven im Handel, dann sehe ich da dutzende von Services. Damit das funktioniert ist die Bedingung, dass das Ökosystem extrem gut funktioniert.

Vorletzte Woche wollte ich mir ein Handy bestellen, ein Smartphone über Amazon, und war angewiesen, dass es am nächsten Tag da ist. Es ist drei Tage später an einen Ort geliefert worden, der nicht in der Adressbenachrichtigung stand. Dann musste ich am nächsten Tag zu Media Markt fahren, dort hat das funktioniert. Die haben sehen können, welches Handy ich wollte, beziehungsweise konnten richtig ausweisen, welches da ist. Solche Schnitzer darf sich Amazon nicht oft erlauben und die anderen Plattformen dürfen sich solche Schnitzer nicht erlauben. Und wenn es solche Schnitzer öfter gibt, das kommt aufgrund des Größerwerdens von Amazon dazu, gibt es Chancen für andere.

Lennart Paul:
In den letzten Wochen hat die Meldung „Amazon eröffnet 400 stationäre Geschäfte“ ein bisschen für Verwirrung gesorgt und war ein symptomatisch dafür, wie die deutschen Mainstreammedien über das Thema Amazon berichten. Jetzt ist die andere Seite: Wenn du heute ein Multichannel-Konzept hast, bist du dann wettbewerbsfähiger gegen Amazon? Im Multichannel gibt es eigentlich zwei Modelle. Einmal “Legacy Brick and Mortar” und den Multichannel-Ansatz, der aus einem Digital First Modell entsteht. Welcher dieser Ansätze ist für dich da der interessantere und welcher ist wettbewerbsfähiger gegenüber Amazon?

Alexander Graf:
Ich würde es jetzt unabhängig von den Kanälen betrachten. Wenn es einen Mehrwert für den Kunden gibt, super. Wenn es keinen Mehrwert gibt, ist es nicht so cool. Multichannel-Modelle, Karstadt, Kaufhof, teilweise auch Mediamarkt, haben eine relativ starke Legacy-Argumentation. Die sagen: “Wir haben jetzt hier schon Läden und dazu kommt jetzt eine Website, so gewinnen wir am Ende des Tages die Kunden, weil wir in mehreren Kanälen präsent sind”.

Zalando hat zwei, drei Läden, um ein paar Retouren einfach effizienter abzuverkaufen. Das ist für sie noch nicht mal Marketingfläche, das ist für sie einfach ein besseres Restantensystem. Collins, die AboutYou-Tochter, hat jetzt auch Läden geöffnet, allerdings um die Eigenmarke zu stärken. Das heißt, die Läden erfüllen einfach einen anderen Zweck. Da gibt es keine pauschale Antwort. Ich bin immer der Meinung, dass Läden mit reiner Handelsfunktion von Standardware in Zukunft nicht mehr notwendig sein werden.Wenn man sich mal umschaut, wie viele Läden es gibt, die genau so gestrickt sind, findet man erstaunlich viele. Die sind alle unter erheblichem Druck. Deswegen gibt es für mich kein besseres Multichannel-Konzept. Es kann durchaus sein, dass Mediamarkt noch den Trick rausfindet und dass die “Online First” werden.

Andere im Consumer Electronics Bereich schaffen es irgendwie, auf 10 Milliarden plus Online zu wachsen und irgendwie ihre Märkte durchzufüttern. Wenn sie dann ihre Märkte ein bisschen reduzieren und stärker Marketingflächen werden, dann gibt es dort schon große Chancen. Heute ist aber noch eine starke Legacy-Perspektive, die an erster Stelle steht.

Lennart Paul:
Jetzt haben wir sehr viel über den B2C-Bereich gesprochen und das ist natürlich auch der Bereich, der sichtbarer und präsenter ist. Der B2B-Bereich ist aber, zumindest was das Volumen angeht, der spannendere Markt. Zudem sind die Märkte im B2B sehr fragmentiert, teilweise ineffizient organisiert und dafür aber oftmals hoch profitabel. Wie sollten Unternehmen wie Würth oder Klöckner ihre Geschäftsmodelle im Wettbewerb gegenüber Amazon und Amazon Industrie platzieren?

Alexander Graf:
Schwierig. Das wissen sie wahrscheinlich selber, wie sie es platzieren wollen. Man sollte erst mal ehrlich sein und sich überlegen: Warum macht Amazon Industrie jetzt schon X Milliarden Dollar Umsatz in den USA, obwohl ja ein Grainger, das ist der Würth der USA, wirklich sehr stark Gas gibt dort vor Ort? Irgendwie macht es für die Kunden, die dort kaufen, Sinn. Ob das jetzt die Handkreissäge ist, aus dem Professional Tool Bereich, oder irgendein anderes Produkt.
Unternehmen müssen natürlich aufpassen, dass sie nicht mischen. Die mischen teilweise Strategien und sagen: Ich übertrage das komplette Würth-/Klöckner-Geschäftsmodell in den Online-Handel. Es macht für bestimmte Teile extrem viel Sinn das Geschäftsmodell zu übertragen. Vielleicht macht es aber für die Baustellenlieferung, für Gebrauchsmaterialien wie Nägel, Holz, irgendwelche Rohstoffe, gar keinen Sinn. Das fällt Unternehmen extrem schwer. Es gibt dann immer so eine Art Digitalisierungskeule, mit der einmal auf das Unternehmen gehauen wird. Das trifft dann alle Bereiche. Es wird nicht klug genug ausgesteuert.
Kann ich aber verstehen, es gibt ja nur eine IT, eine große in den meisten Unternehmen, und dann muss die das irgendwie für alle Geschäftsbereiche lösen. Ich sehe für Klöckner, Würth und andere extrem viele coole Geschäftsmodelle, die man auch neben Amazon oder neben Grainger oder neben Alibaba gut betreiben kann. Bei denen man sich auch als Service-Einheit positionieren kann. Die Diskussion muss man ein bisschen weglenken von: “Wie schaffe ich, dass die Metabo Professional Serie zum UVP über meine Plattform verkauft wird”. Diese Diskussion kann man eben nicht gewinnen.

Wenn man das offen diskutiert, findet man ein paar coole Modelle, muss aber auch einsehen, dass es bestimmte Geschäftsbereiche gibt, die einfach nicht übertragbar sind in die digitale Welt. Dass deren Strukturen, Kosten und auch Personalstrukturen so nicht mehr funktionieren. Wenn man das einmal eingesehen hat, kann man gut vorangehen, eben weil extrem hohe Margen und ganz andere Kundenbindungen üblich sind.

Lennart Paul:
Was du ja eben angesprochen hast, sind vor allem die Commodities, eben die Schrauben und Nägel und sonstige Dinge, die man sich dann im B2B auf der Baustelle, wenn der Bedarf entsteht, auch noch kurz per App oder per WhatsApp bestellt. Was aber ein anderes großes Thema ist im B2B sind die Investitionsgüter. Denkst du, dass es Amazon schafft in absehbarer Zeit Investitionsgüter online genauso erfolgreich zu verkaufen wie die Commodities?

Alexander Graf:
Ich kann es bis jetzt noch nicht sehen. Das ist ein bisschen wie im Privatbereich. Du kannst es dir ja auch nicht vorstellen, dass wir heute ein Haus kaufen über Amazon, Dinge, Investitionen, die wir selten tätigen. Investitionen, die teilweise über Jahre berechnet werden, da versagt sozusagen jede digitale Plattform, wenn es darum geht, in einem viereckigen Bildschirm zu versuchen, alles transparent darzustellen.

Wenn es Wiederholungskäufe bei Investitionsgütern sind, man kann es im Privatbereich beim Thema Auto beobachten, führen die ganzen kaufvorbereitenden Prozesse übers Internet oder über digitale Kanäle. Da kann ein Anbieter wie Amazon, oder ein ähnlich gestrickter Anbieter, schon extrem gut durchgreifen. Diese Investitionsgüter sind sehr transparent. Es herrscht preisliche Transparenz. Service hat Transparenz und am Ende muss der Kunde wissen, dass er von einem guten Partner kauft, der ihn auch gut behandelt. Immer wenn es Intransparenzen gibt oder wenn das Internet dazwischen kommt, dann gibt es irgendwo Probleme.
Das kann man aber nicht pauschal für alle Investitionsgüter beantworten. Der Kauf von zwei Betonmisch-LKWs ist anders als der Kauf von einem Heizkraftwerk. Man kann extrem gut daraus lernen, wie sich Informations- und Serviceprozesse im B2C -Bereich verbessert haben. Davon muss auch der Investitionsgüterbereich lernen.

Da gab es übrigens eine ganz spannende Reportage über das Darknet, in dem Betäubungsmittel gehandelt werden, das dort den ganzen Prozess verändert hat. Da wurde das ganze Thema Preis und Intransparenz und Qualität auch gelöst. Das steht dem B2B-Investitionsgüterbereich auch bevor.

Lennart Paul:
Jetzt ist es natürlich eines, ein digitales Geschäftsmodell, von dem ich überzeugt bin, in meinem Markt landen zu können, auf dem Papier zu haben. Das andere ist, dieses Thema dann tatsächlich auch umzusetzen. Wir haben vorher schon kurz über Legacy-Modelle gesprochen. Da gibt es natürlich auch die Legacy-IT. Wie sollte ich denn im Jahr 2016 ein digitales Geschäftsmodell technologisch und konzeptionell angehen, wenn ich der Legacy-IT-Falle entgehen möchte?

Alexander Graf:
Auf jeden Fall nicht, indem ich irgendein CIO einstelle und sage: Jetzt machen wir alles besser. Meist liegt das Problem nicht begründet in der Legacy-IT oder in der EDV. Die hatte einfach bisher einen anderen Auftrag. Da sitzen meistens ziemlich kluge Leute, die aber mit veralteten Systemen und Strukturen zurechtkommen müssen. Man muss trennen. Ich bin ein sehr großer Fan von diesem bi-modalen IT-Modell, das Gartner vorgestellt hat. Es wird getrennt zwischen Betrieb und Betriebserhaltung eines bestehenden Geschäftsmodells und einer bestehenden IT mit anderen Aufgaben und auch andere Personen als der Aufbau und Neubau von Geschäftsmodellen, die auch technologisch orientiert sind. Wenn man beides mischt, hat man ein riesiges Problem. Das kann keiner verwalten.

Man muss extrem aufpassen, gerade bei den großen Unternehmen im B2C und B2B, die befinden sich extrem schnell in dieser Endgame Fallacy. Es gibt null Kompetenz technisch in den Vorständen, wirklich null Kompetenz, und dann versucht man diese Amazon-Bedrohung oder Alibaba-Bedrohung oder Zalando-Bedrohung jetzt mit einer großen Digitalisierungsstrategie zu erschlagen und alle technischen und organisatorischen Anforderungen auf einmal einzubringen. Das geht aber nicht. Niemand, weder Amazon noch Zalando, weiß, wie sich der Markt entwickelt. Die müssen sehr iterativ, sehr agil vorgehen. Und wenn man es schafft, diese beiden Bereiche zu trennen – Betrieb bestehendes Geschäftsmodell und Aufbau neuer Systeme – dann hat man eine relativ gute Chance. Plus, man muss mit viel mehr Druck in diesen Markt gehen. Das bedeutet wahrscheinlich viel mehr Geld und entsprechende Posten auf Vorstandsniveau zu besetzen. Man kann das nicht mehr nur managen, man kann hier keinen CIO mehr einstellen, der ein bisschen Digitalisierungsstrategie macht. Insofern gibt es in den letzten Jahren sehr viel Learnings, technisch und konzeptionell. Der Fehler liegt ja nicht an Legacy-IT, der Fehler liegt in dem Vorstand, der IT bis jetzt immer nur als Kosten erachtet hat.

Lennart Paul:
Zum Schluss jetzt noch ein Ausblick von dir: Was ist denn 2016 – 2017 das heißeste Thema im Digital Commerce und wohin geht die Reise?

Alexander Graf:
Jetzt ist mir gerade meine Glaskugel runtergefallen, ich weiß auch nicht. “Wir stehen immer noch bei Tag eins”, wie Jeff Bezos von Amazon sagt. Diese Amazonisierung, ob durch Amazon oder einen anderen, finde ich auch am spannendsten. Wir bewegen uns in der öffentlichen Diskussion aber auch in vielen Unternehmen auf einem Level, wo es darum geht, ob man durch Multichannel nicht doch noch lange überleben kann. Diese Diskussion wird jetzt gerade leiser, da sich zeigt, dass es eben nicht ausreicht.

Hot Topic wird sein, dass sich im Bereich Systemanbieter, Infrastruktur, Shopsysteme einiges tut. Ich möchte jetzt auf keinen Besonderen hinweisen, aber ich habe den einen oder anderen in Verdacht. Rein technisch und strategisch kann ich mir zwei große Impacts vorstellen: Einmal wenn werden die massiven Investitionen in Infrastruktur, Logistik und Kapazitäten von Alibaba und anderen für einen Shift sorgen. Auf Amazon.de sind 40% der Händler ausländische Anbieter, viele direkt aus Asien. Da werden wir einen mega Impact sehen. Wertschöpfungsketten werden aufgebrochen.

Ich persönlich bin ein Fan von Virtual Reality, auch wenn ich ein bisschen Angst habe, dass das genauso wie Second Life als ein großer Flop untergeht. Aber nach allem, was ich so gesehen und ausgetestet habe, kann ich mir vorstellen, dass man nochmals ganz andere Möglichkeiten hat, online zu verkaufen und online zu kaufen. Heute haben wir noch das Problem der Zweidimensionalität und das beschränkt ganz viele Geschäftsmodelle. Mit dem Thema Virtual Reality kann man da einen deutlichen Schritt weitergehen. Das ist aber jetzt schon sehr stark in die Glaskugel geschaut und meine sehr persönliche Meinung. Aber das wird 2016, 2017 ein Hot Topic.

Lennart Paul:
Vielen Dank für diesen Ausblick! Als Fazit beziehungsweise als Antwort auf die eingangs gestellte Frage: Wieviel Platz ist im E-Commerce noch neben Amazon, kann man zusammenfassen: Es ist noch eine ganze Menge Platz neben Amazon. Die Frage ist, mit welchem Ambitionslevel ich an die Sache herangehe? Mit wieviel Mut und in vielen Bereichen mittlerweile aber auch mit welchem Investment?

Alexander Graf:
Ich möchte an dieser Stelle noch sagen: Ich habe heute Morgen einen ganz lustigen Satz gelesen über das Thema Amazon und was in der Zukunft passiert: Die Demarkationslinie verläuft heute und in Zukunft nicht mehr zwischen Pureplayer und Omnichannel, sondern zwischen investitionsfreudigen und innovationsfeindlichen Händlern.


 
 

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25. April 2016

Über den Autor

Lennart Paul ist Senior E-Commerce Consultant und zertifizierter ScrumMaster. Als Experte für B2B und B2C ist er Speaker auf Fachkonferenzen und schreibt über aktuelle Themen rund ums E-Business.
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